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Planejamento
A
primeira função da Administração é Planejar, que é a especificação dos objetivos a serem
atingidos, definição da estratégia e de ações que permitam alcançá-los, e no
desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da
organização. Lembram-se da pergunta do gato para a Alice, do conto infantil
Alice no País das Maravilhas? “Pra onde você quer ir?”. Alice não sabia, por
isto pouco importava para onde fosse. Eis a importância de planejar.
O planejamento deve maximizar os resultados da organização.
- Estratégico;
- Tático;
- Operacional
A
diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a
abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como
está demonstrado na tabela abaixo:
Estratégico
|
Tático
|
Operacional
|
||
Prazo
|
Longo
|
Médio
|
Curto
|
|
Amplitude
|
Toda
|
a
|
Determinado
|
Determinada
|
organização
|
Setor
|
Atividade
|
||
Nível
|
Alta Cúpula
|
Gerências
|
Operacional
|
|
Hierárquico
|
Setoriais
|
|||
Riscos
|
Maiores
|
Intermediários
|
Menores
|
|
Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage
com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da organização
frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é condicionada pela
missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos da organização.
Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento
estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem
riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas
decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas”.
O
Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo
prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na interação
com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula
da organização.
O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do
planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual
se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
Ele
é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários (departamental),
como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo
como principal função a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
O horizonte de tempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo
Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da
organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.
O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático.
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos
escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos
planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e
estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem
realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos
níveis mais baixos da organização para delinear as etapas de ação para
realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos.
O
planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as
operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo.
Vamos à uma questão da CESPE?
ITEM 16. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma
das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende
pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
A afirmativa
está ERRADA! Vimos na exposição acima que o
planejamento tático está focado no médio prazo e o operacional no curto prazo.
A banca inverteu as características de cada tipo de planejamento para confundir
o candidato incauto.
Vamos à outra questão um pouco mais complicada:
ITEM 17. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em
níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para
a sua unidade.
A afirmativa
está CERTA! A banca usou outro vocabulário
para complicar um pouquinho a questão. O planejamento à nível institucional é o
planejamento estratégico e o planejamento a nível gerencial é o planejamento
tático.
Mais
uma questão para vermos como o assunto é cobrado de forma recorrente:
ITEM 18. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
Complementando o planejamento estratégico, o nível tático de
planejamento busca atingir metas específicas em áreas funcionais da empresa,
sempre alinhadas aos objetivos máximos definidos para a organização como um
todo.
A afirmativa
está CERTA! Perfeito, o planejamento tático
é um desdobramento do planejamento estratégico para as áreas funcionais da
organização, no nível gerencial.
ITEM 19. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
Planejamento
refere-se diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas.
Missão
É
a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão
de uma organização é necessário responder a três perguntas:
ü Quem somos nós (a organização)?
ü O que fazemos?
ü Porque fazemos o que fazemos?
A
missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está
associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito orientador das
pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia da
organização, seus valores fundamentais.
Visão
É
a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela
define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando.
É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador
estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos para se atingir
aquilo que foi idealizado na visão.
·
A visão deve
ser desafiadora.
·
Ela deve
conduzir à mudança do status quo.
·
Deve ser capaz
de conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado.
·
Deve contagiar
as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o atingimento dos
objetivos planejados.
·
A missão
oferece as base para a formulação da visão.
Em
conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação dos
objetivos e da estratégia organizacional.
Valores organizacionais
Representam
as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como
posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma
orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa.
Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria;
Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade.
Objetivos Organizacionais
Um
objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado
período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação dos objetivos
organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a 6 (seis)
critérios:
1.
Ser focalizado em um resultado a atingir e não em
uma tarefa;
2.
Ser
consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as
demais metas da organização;
3.
Ser específicos, ou seja, bem definidos;
4.
Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e
objetivos;
5.
Ser relacionados com um determinado período de
tempo;
6.
Ser alcançáveis,
precisam ser desafiadores, mas não impossíveis.
§ Os objetivos podem ser classificados em três tipos:
1.
Objetivos
rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padrão de
desempenho;
2.
Objetivos inovadores: são os que incorporam
inovação à organização;
3.
Objetivos de
aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os atuais resultados da
organização.
Estratégia Organizacional
Uma
estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a
circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar
as ameaças que
rondam a organização. É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as
turbulências do ambiente
externo.
A estratégia envolve os seguintes aspectos:
1.
É definida
pelo nível institucional da organização, com ampla participação;
2.
É projetada a longo prazo;
3.
Envolve a organização como um todo;
4.
É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Vejam esta questão da CESPE:
ITEM 20. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
O plano
estratégico de uma organização deve contemplar pelo menos três elementos
básicos: missão, objetivos e estratégias.
A afirmativa está CERTA! Vimos
acima que outros elementos além destes fazem parte do planejamento estratégico,
mas estes sem dúvida devem estar presentes. Esta é uma boa questão para
sabermos como a banca pensa os elementos essenciais do planejamento estratégico.
São
os seguintes os elementos constituintes do processo de
planejamento estratégico:
(9 elementos)
1.
Missão;
2.
Visão;
3. Diagnóstico estratégico externo:
é a análise do ambiente externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades
que circundam a organização;
4. Diagnóstico estratégico interno:
é análise das forças e fraquezas da organização para competir no
ambiente em que atua;
5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por
Ansoff na década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para
a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e externo
realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT (Forças, Fraquezas,
Ameaças e Oportunidades).
6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem
os objetivos no processo de formulação da estratégia, como os seguidores do
modelo de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como
parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de
Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organização.
7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders):
a estratégia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que
influenciam ou são influenciados pela organização. O stakeholder é uma pessoa,
grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, empregados, funcionários,
usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opinião pública,
acionistas.
8. Formalização do plano: um plano estratégico é um
plano para a ação. Não basta a intenção é necessário implementação.
9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de
rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do
processo.
Vamos à algumas questões da CESPE
ITEM 21. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO
ADMINISTRAÇÃO)
Análise situacional é a etapa do planejamento estratégico responsável
pelo estudo do histórico, exame das condições atuais e previsão de situações
futuras, com foco nas forças internas que agem na organização e nos fatores do
ambiente externo que influenciam a organização.
A afirmativa
está CERTA! As etapas de diagnóstico interno
e externo, análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades equivalem ao
diagnóstico situacional, fundamental para o planejamento estratégico.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento
estratégico” cinco etapas do
Planejamento Estratégico:
a) Diagnóstico
estratégico: abrange a
definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos
concorrentes;
b) Definição
da missão: esta nós já vimos: é a
definição da razão de ser da empresa e as consequências de tal definição;
c) Definição
dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a
organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos.
Instrumentos
quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário;
d) Controle
e avaliação: são
verificações, etapas em que se avalia se o que está sendo feito corresponde ao
que foi planejado.
Já segundo Maximiano, o planejamento
estratégico compreende quatro
etapas principais:
A) Análise
da situação estratégica presente.
Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, e as decisões que
foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico,
os produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens
competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Análise
do ambiente. Na
classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D)
Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de
estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser
muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que
corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e
pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente são
controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da
governabilidade da organização.
Vejam esta questão da
CESPE:
ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
A análise da situação estratégica, que engloba a avaliação dos pontos
fortes e fracos da organização bem como a verificação das oportunidades e
ameaças vigentes em seu ambiente, é uma das etapas iniciais do processo de
planejamento estratégico.
A afirmativa
está CERTA! Foi o que vimos na aula: no
diagnóstico interno é feita a análise das forças e fraquezas da organização. Já
no diagnóstico externo são avaliadas as ameaças e oportunidades que o ambiente
apresenta à organização.
Outra questão da CESPE
ITEM 23. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIÁRIO
ADMINISTRAÇÃO)
No processo de planejamento estratégico, o
diagnóstico ocupa um papel de suma importância e tem, entre seus objetivos
principais, além da análise do ambiente interno, a análise externa da empresa,
apresentando as oportunidades e as ameaças relacionadas ao ambiente externo.
A afirmativa está CERTA! Moleza
agora, não é mesmo! Vimos na aula e em outras questões parecidas que o
diagnóstico é composto da análise do ambiente interno e do externo, o que
implica avaliar, respectivamente, as forças e fraquezas e as ameaças e
oportunidades.
ITEM 24.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGÊNCIA/ADMINISTRAÇÃO)
A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais
importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas
informações e decisões.
Negativo,
minha gente! O plano é consequência da sistemática análise de situações
internas e externas que auxiliam o planejamento das ações, que são
materializadas no plano. A coleta de informações é feita anteriormente para
subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa está ERRADA!
As Escolas do Planejamento
Estratégico
Acerca
das diversas escolas de planejamento estratégico, ressalte-se o trabalho de Mintzberg que, após extensa revisão
bibliográfica, resumiu as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir
da década de 70 do século XX:
- A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste
entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e
oportunidades externas de seu ambiente;
- A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa
que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos,
delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como
orçamentação, programas e planos operacionais;
- A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. Impulsionada por
Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições
genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações
da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco
forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da
estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma
minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;
- A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o
processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da
estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são
vistas por meio de metáforas. É no campo tático, pela decisão tática e
conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta.
Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num
processo totalmente visionário;
- A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda
as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de
categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos
e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana
processa a informação, mapeia a
a. estrutura do conhecimento e obtém a formação de
conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;
- A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em
toda a organização através de seus membros individualmente ou
coletivamente;
- A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder,
que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como
um fenômeno essencialmente político de modo que o processo
formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação
entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que
visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os
outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras
redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de
seu interesse;
- A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder
concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se
para os interesses comuns e integração dentro da organização;
- A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é
considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente
que estabelece a ordem a ser seguida;
- A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa
linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou
seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de
transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para
outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.
Vejam estas questões
ITEM 25. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um
processo visionário adota a escola do design.
É pessoal, é
preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design adota a
estratégia como um processo de concepção ( Design – concepção, assim fica mais
fácil decorar). A escola que forma a estratégia como um processo visionário é a
escola empreendedora. Assim, a afirmativa está ERRADA!
A escola de
poder pressupõe a estratégia como um processo de negociação.
Perfeito,
pessoal! A escola de poder forma a estratégia como um processo de negociação.
Subdividida em Micropoder ( o processo de divisão do poder dentro das
organizações) e Macropoder ( o poder exercido fora das organizações, sobre
terceiros). Assim, a afirmativa está CERTA!
ITEM 27. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
A formação da
estratégia como um processo coletivo é uma característica da escola cultural.
Perfeito,
também pessoal! A escola cultural pensa a estratégia como um processo coletivo.
Sendo assim, a afirmativa está CERTA!
Níveis De Controle e Avaliação
Os níveis de controle e avaliação são consequências dos níveis
de planejamento de uma empresa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em
relação ao desempenho da empresa como um todo, em relação ao desempenho de cada
uma das áreas funcionais e em aplicações bem mais especificas dentro de cada
área funcional. As considerações básicas sobre cada um dos níveis de controle
numa empresa, são:
Controle estratégico: Esse tipo de controle decorre do processo de
planejamento estratégico e envolve as relações da empresa com o ambiente,
controla o desempenho empresarial como um todo. Esse controle envolve decisões
do tipo:
Alterações dos objetivos estabelecidos em função de alterações
ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa;
alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo
mal conduzidas; revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da
empresa a seu ambiente.
Controle tático: Os padrões de controle e avaliação são
estabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais para avaliar os
resultados de cada área e dos sistemas administrativos. O foco do controle é o
resultado global da área, mediante visão integrada de todas as operações. Esse
controle pode envolver decisões do tipo:
Alteração da alocação de recursos numa área funcional da
empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa;
revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a
eficácia da empresa.
Controle operacional: O
controle e a avaliação são realizados pela execução das operações, ou seja,
sobre a própria execução das tarefas. Algumas decisões podem ser:
Revisão do quadro de pessoal; alteração do sistema de controle
de vendedores; alteração dos relatórios de analise de custos; determinação do
processo de controle de qualidade de produção.
http://amigonerd.net/humanas/administracao/controle-e-avaliacao-do-planejamento-estrategico
http://amigonerd.net/humanas/administracao/controle-e-avaliacao-do-planejamento-estrategico
No que se refere ao planejamento estratégico, julgue os
próximos itens.
O diagnóstico estratégico, considerado a primeira fase
de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da organização
a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades.
R: Entre
as fases do planejamento, uma das mais importantes é a fase do diagnóstico
estratégico. Nessa fase, analisa-se o ambiente externo e
interno da empresa
(Administração Geral para
concursos, Rodrigo Rennó) A assertiva somente citou o ambiente interno. Logo,
está incorreta.
A respeito das organizações, julgue os itens que se
seguem.
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.
R: P O D C
PLANEJAMENTO ---> definir / estabelecer / prever os objetivos
ORGANIZAÇÃO ---> distribuir / alocar os recursos
DIREÇÃO ---> coordenar / liderar
CONTROLE ---> medir / mensurar / avaliar
As principais
técnicas para um administrador prever o futuro são:
1. Análise de
séries temporais: baseia-se
na premissa de que o futuro é a continuação do passado. Consiste em identificar os dados que
se repetiram no passado em determinado período, por meio de gráficos. Como
muitas projeções não se confirmam, esse não é o mais indicado.
2. Projeções
derivadas: consiste em identificar associações entre duas variáveis, como
aumento de renda populacional e elevação na venda de alguns produtos, acidentes
de trânsito e as horas do dia e regiões. Serve para planejamento sobre
policiamento nas ruas, feiras de móveis ou produtos que devem ser expostos num
supermercado.
3. Relações
causais: consiste em identificar regularidades de comportamento, ou o que
provoca determinado acontecimento. Por exemplo: a cada 10 clientes que adentram
a loja 2 compram. Pode o gerente de vendas, portanto, planejar 10 contatos para
efetuar 2 vendas.
4. Pesquisas de
opinião e atitudes: consiste em identificar tendências do presente e fazer
projeções por meio de indicadores de julgamento. Têm alta probabilidade de
acerto. Como exemplo, a pesquisa eleitoral.
5. Método Delfos: é um método de prospecção de
cenários futuros utilizado de forma eficaz quando não há dados históricos sobre o problema a ser pesquisado, ou,
mais especificamente, quando faltam dados quantitativos referentes ao objeto de
estudo. Pesquisa de opinião com um grupo de especialistas num determinado
assunto em que são realizadas várias rodadas. A cada nova rodada eles são
informados do resultado anterior. É usado com bastante frequência para
previsões tecnológicas.